用感恩文化凝聚员工＂敬业度＂

　　全球员工的敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。近日，盖洛普公司公布其2011- 2012年对全球雇员对工作投入程度的调查，结果显示，敬业员工比例最高的国家为巴拿马、哥斯达黎加和美国。（11月8日《重庆晨报》）

　　改革开放以来，中国企业员工对“工人”这一角色的自豪感、荣誉感和幸福感急剧滑坡，员工歌唱《咱们工人有力量》不再是发自内心的铿锵有力，更多的是充满沧桑和无奈。毋庸置疑，相对西方国家、巴拿马、哥斯达黎加、美国、日本，甚至是印度，中国企业员工的“敬业度”明显偏低。虽然国家出台劳动法，对于保护劳动者合法权益，构建和谐劳动关系提供了强有力的保障，但是，员工敬业度低，流失率高，仍然是企业必须面对、亟需解决的重大课题。

　　为了吸引和留住员工，有的企业给新员工发“敬业奖”。这种小恩小惠式的物质剌激方式，也许在短期内可以奏效。但是，一旦员工羽翼丰满了，就会去追寻更大的发展空间，而毫不留情地抛弃这无关痛痒的“敬业奖”。至于有的企业认为员工敬业度与其学历成反比，更是无稽之谈。事实上，员工敬业度，仅与企业的创造力、凝聚力、向心力等有关，并且是与企业重视和关心员工的程度成正比的。

　　企业必须以员工为根本，最大程度地让员工成为企业的一份子，公平、合理地享受企业发展成果，而不是把员工看成被管制的对象，视员工为企业创造利润的机器和工具。比如，员工敬业度比较高的日本，最重要的是谨慎裁辞员工。企业遭遇各种危机的时候，采取的是自上而下的缩减编制。裁员，在中国企业视为危机，却是日本企业提高员工敬业度的机遇，日本企业对待员工的态度，正是促使员工敬业度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。

　　日本松下公司创始人松下幸之助在论述企业管理时说：“当员工有100人时，我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工有1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工有10000人时，我只要站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工达几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助认为企业家在企业发展的不同阶段应扮演不同的角色。但是，不管扮演什么角色，都要视员工为“衣食父母”，对他们常怀一颗感恩之心。而员工实行与企业感恩互动，对企业更加忠诚，也更加敬业，就是对老板最好的感恩回报。

　　相对日本而言，中国是感恩文化的发源地。中华民族是一个重孝道、讲情义的优秀民族，“衔环结草”、“投桃报李”、“知恩图报”、“感恩戴德”，都是中华民族引以自豪的传统美德。企业的感恩文化，不单单是员工共享企业发展成果和福利待遇有多高，更多的体现在企业对员工的尊重程度。可见，企业感恩文化，强调企业首先对员工感恩、施恩，然后促动员工对企业感恩，进而提高员工对企业的敬业度。

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